XX年，北京分公司在北京市建委、江苏省办和公司的领导下，紧紧围绕公司管理年要求，以“三清理整顿”为重点，理清思路，抓住机遇。抓住机遇，抓市场经营促发展，抓人力资源促工作，抓财务管理促效益，抓质量管理促信誉，抓安全管理促效益，不断总结经验，寻找差距，提高工作实效各项措施和各项任务取得了一定成效。 XX年工作总结如下：
1。经过努力，各项指标稳步提高。
今年，北京及周边市场新开工项目71万平方米，在建项目建筑面积达121万平方米，合同总价达19亿元。今年以来，累计完成建设产值6.8亿元，其中直接团队完成2亿元。共完成9个项目，竣工面积60万平方米。两个项目荣获“北京结构长城杯”。
2。狠抓市场运行，促进企业发展。
XX年，受后金融危机影响，美元大幅贬值，房价飙升。国家对房地产行业出台了严格的调控政策。北京建筑市场开发商纷纷向二三线城市寻求发展，导致北京建筑市场大幅萎缩。为了扩大经营规模，提高经营业绩，北京公司首先积极加大与有良好合作关系的企业的合作，以可靠的质量和有效的管理赢得他们的信任。例如：北京世纪华侨城实业有限公司与北京分公司成功合作华城华侨城a2-7、a1-6等项目。 XX年，移交4.2万平方米华侨城A1-5及地下车库工程。为我们建设。二是通过多方面努力，积极发展新的合作单位。经过北京分公司的耐心和不断努力，北京K2集团终于被这份诚意所感动。北京分公司承建了通州区杨庄镇4.2万平方米项目。 1+1项目及8万平方米翔安江项目。目前双方仍在积极洽谈位于河北省廊坊市的20万平方米项目。三是继续加强合资单位间的合作，完善合资机制。 XX年，北京分公司新引进李新民项目部，成功承接了怀柔区龙山项目20万多平方米。目前，4万多平方米的项目正在建设中。四是在坚守北京市场的基础上，加大京外业务力度，挖掘各类业务资源。在赚取利润而不承担经营风险的情况下，找准目标，积极推进公关。在内蒙古呼和浩特市承接了7万平方米的盛唐大厦、8万平方米的北都广场、通辽市10平方米的北国泉项目、20万多平方米的大兴项目鄂尔多斯市项目。奥城龙源社区项目。通过以上努力，北京分公司实现了XX年的经营目标。
3。加大人才引进和培养力度，促进工作水平快速提升。
XX年初，北京分公司根据发展需要，通过总公司调配、熟人介绍、网上招聘等方式，成功引进了40余名有实际工作经验的人员，扩大了北京分公司的人才队伍。 XX年7月，通过总公司统一抽调9名大学生补充建设一线。为使新员工快速适应北京分公司的管理要求，北京分公司根据管理特点，对新员工进行了职业道德、劳动用工管理、环境、职业健康、社会保障、岗位职责等方面的培训。北京市场及其他本地市场。入职教育、员工权益等。在北京市场，还按照北京市建委的要求，对全体员工进行了法制维权教育。为提高在职员工工作能力，北京分公司组织55名在职管理人员到北京培训机构进行在职培训或继续教育培训，极大提高了在职员工的工作能力。他们的管理水平和业务能力。
为避免劳动纠纷，我们进一步规范用工管理，确保员工劳动合同签订率达到100%。北京分公司成立了以主要负责同志为组长的劳动管理领导工作小组，对各项目部进行定期和不定期的劳动检查。办公室还将会同各项目部劳动行政人员，对劳动合同备案情况、劳务费支出、劳动合同签订、法制维权教育、每周人流申报、工人工资等情况进行认真细致的排查。 ' 工资。确保了建设项目不发生劳资纠纷，为首都稳定做出了应有的贡献。
4。加强财务管理，保障公司收益。
XX年，北京公司在公司财务部门的指导下，充分重视财务管理的重要性，让会计部门参与经营管理的全过程。利用公司搭建的财务管理信息平台改造传统业务流程和运营模式，以成本和效率为核心，通过提高财务管理水平、节省开支，为北京分公司参与市场竞争奠定良好的管理基础并提高效率。
（一）完善财务内控制度
北京分公司根据公司财务要求和北京市财务管理相关规定，进一步建立健全财务管理制度，使财务人员有章可循。通过建立财务管理体系，可以有效降低管理成本，保证财产安全完整，保证经营活动高效运转，不断提高经济效益。
（二）加强建设工程造价控制
为有效控制建设工程成本，北京公司加强了工程主体施工主要使用的钢筋、水泥、木材及临时设施建设使用的其他非主体工程的成本控制和福利设施，严格控制物资采购。 、仓储、管理、仓储、消耗五个层次，做到物资采购有计划、质量有保证、管理有方法、消耗有定额。材料消耗不得超过内部消耗定额。对超指标的，要查明原因，区分责任，落实奖惩。根据施工进度计划合理组织材料使用，避免因材料停工；严格控制材料使用，定期盘点，及时掌握实际消耗与工程进度的对比数据；及时回收整理周转材料，及时完成使用报废，有利于周转，减少租赁费用，从而降低成本。北京分公司还定期派出财务人员到项目部进行核查，梳理材料、租金等支付情况，及时发现问题，降低法律风险，保障公司利润。
5。狠抓质量管理，确保公司信誉。
今年质量管理方面，北京公司一是在管理上落实了各项目的质量监督管理责任，在工程质量上明确了工程质量目标，在管理上明确了责任主体。各项目部树立了“百年大计、质量第一”的指导思想。二是把控原材料的“品质”。在对进入项目部的原材料质量进行监督的同时，对所有进入项目部的原材料都有详细记录。各种材料的检测必须符合国家相关施工规范和验收规范。对原材料的使用进行跟踪和管理，防止使用不合格材料。材料流入或堆放在施工现场，从源头保证工程质量。三是落实全环节质量监管。土木工程项目从基础施工到工程竣工验收，采取专项监理和日常监理的方式，定期或不定期地开展工程质量分析，及时掌握和控制工程质量状况。四是加强隐蔽工程和中间构筑物的验收评估；工程检验中注重实测、定量工作；在注重工程质量的同时，还要掌握工程技术数据。五是组织相关人员到兄弟项目部观摩学习，全面提高施工管理人员的质量意识。六、对于竣工收尾的项目，由生产经理、技术总监等组成预验收小组，甲方和监理人员组成入户验收小组，相互配合，对各分项进行检查。 ——逐项分析问题原因，及时整改。尽量避免在后续项目中出现类似问题。通过上述努力，北京分公司迄今已顺利完成面积60万平方米的建设及验收。两个工程荣获北京市质量协会评定的结构长城杯。另一个项目荣获江苏省扬子杯冠军。其他项目均一次性通过验收。实现了经济效益和社会信誉的双丰收。
6。狠抓安全管理，提高公司效益。
为落实XX年北京市建委和总公司安全管理要求，北京分公司坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，夯实基础，细化责任，强化加强现场监督管理，深化隐患排查治理，促进安全生产管理规范化、制度化。一是建立考核机制，落实安全责任。 XX年，北京公司与各项目签订了安全生产责任书。每个项目经理都是安全生产第一责任人。增设安全作业奖励，加大安全目标、安全事故、“三违”考核力度；对发现重大事故隐患、避免事故发生的，给予50-100元的一次性奖励，鼓励员工提出合理建议和举报未遂事故及违规行为，对员工给予适当的一次性奖励对加强安全管理、预防事故的发生具有积极的作用。推行人性化安全管理模式，提出“每个员工都是安全第一责任人”的新管理理念，将安全生产目标责任落实到项目部、班组、岗位，签订安全承诺书到每一位员工。员工在工作中。员工形成了施工现场统一领导、单位全面负责、员工广泛参与的共担责任网络；加强领导、细化任务、强化措施、深化工作，推动各级安全生产责任落实。二是健全安全管理体系，依法规范安全生产管理。对现有安全生产规章制度进行全面梳理和清理，并以新法规为基础，进一步细化安全生产责任追究制度，重新制定了《安全生产责任制》、《安全生产奖惩制度》等文件制度健全、完善，形成完整规范、科学有效的安全管理规章制度体系，实现依法综合管理。三是深化全员安全评价，注重安全教育培训。我们不断创新和丰富安全评价的方法和内容，建立了全员、全方位、全过程，集基础管理、作业现场、制度运行、安全文化建设、教育培训于一体的科学评价机制、创新管理、危险源识别、双重确认等作为安全评价的内容，预知预控，提高了安全评价的系统性和有效性，显着提高了全员自主参与程度和水平的安全管理。开展了安全管理人员取证、特种作业人员专业技能鉴定、法律法规普及、安全知识学习、安全技能教育等一系列培训项目，培训率达98%。通过深化全员安全评价，开展多种形式的培训，提高了领导人员的安全责任意识、专业人员的安全管理水平、作业人员的安全文化素质。四是推进专业化管理，狠抓隐患排查治理。从系统安全和本质安全出发，大力强化专业管理，严格监督检查，落实管理责任。通过上述措施，XX年北京分公司未发生一起死亡事故，一般事故也控制在3‰以内，取得了良好的社会效益。
7。来年工作计划：
XX年，我公司将按照北京市建设局、省办的有关规定，进一步完善各项规章制度，虚心学习兄弟单位的优点，不断调整工作方法和思路，充分发挥执行北京市建委的各项规定。要求。受大气候影响，在抓好市场开拓的同时，必须苦练内功，全面提高分行管理水平，努力克服前期工作中的不足。在激烈的市场竞争中稳扎稳打。工程质量方面，一次检验合格率100%，计划在北京打造1个长城杯，在江苏省外打造3个长江杯。安全生产方面，杜绝重大伤亡事故发生，创建三个“北京安全文明工地”。直属团队将再承接工程20万平方米，确保年建筑产值2.2亿元。
总之，随着后金融危机的影响，北京市场的管理日益严格，只有加强各项管理，才能立于不败之地。我们坚信，在总行和各级部门的领导下，通过分公司全体员工的努力，一定能完成公司下达的各项经济指标，为公司和北京建筑业做出应有的贡献。
